facebook RSS # #

22.11.2019 01:30

Polska Agencja Prasowa Serwis Samorządowy
 
2019-11-08 11:06       aktualizacja: 2019-11-08 12:05       WIADOMOŚCI
  A A A

Rządzić z pokoleniami. Jak dobrze zaplanować politykę personalną w organizacji?

Rządzić z pokoleniami. Jak dobrze zaplanować politykę personalną w organizacji?
Fot. Depositphotos/UŁ
Siła zarządzania multigeneracyjnego tkwi nie w akcentowaniu różnic, a w czerpaniu z potencjału każdego pracownika – uważają badaczki z Uniwersytetu Łódzkiego. Autorki stworzyły m.in. schemat charakterystyki pokoleń na rynku pracy, który może być przydatny w procesie planowania polityki personalnej także w jednostkach samorządowych.

Współczesny świat podlega przemianom następującym w niespotykanym dotąd tempie, skali oraz zakresie. Te bardzo dynamiczne zmiany oddziałują na funkcjonowanie wszystkich organizacji, niezależnie od ich rozmiaru, charakteru prowadzonej działalności czy branży. W tej sytuacji oczy zarządzających skierowane są na kapitał ludzki jako jeden z najważniejszych zasobów przedsiębiorstwa, albowiem to w ludziach tkwi wiedza, dzięki której organizacje mogą się rozwijać, wprowadzać na rynki nowe produkty oraz szybko reagować na potrzeby i oczekiwania klientów.

Obecnie w organizacjach spotykają się cztery pokolenia pracowników. Rodzi to więc wyzwania dla zarządzających, zwłaszcza z perspektywy efektywnego zarządzania kapitałem ludzkim. Punktem wyjścia powinno być to, żeby nie utożsamiać wyzwań z barierami, żeby skupić się na potencjale każdej generacji czerpiąc korzyści z tej różnorodności.

Zarządzanie innymi oczekiwaniami pracowników może sprawiać trudność i stanowić wyzwanie. Jako szczególnie „problematyczne” uważa się pokolenie baby boomers (określane jako „niereformowalne”), jak również najmłodsze – ostatnie roczniki pokolenia Y („nielojalne”) oraz dopiero co wchodzące na rynek pracy – pokolenie C („roszczeniowe”).

Z braku zrozumienia potrzeb, podobieństw oraz różnic między pracownikami w firmach dochodzić może  do konfliktów, nieporozumień, niepotrzebnych rezygnacji z pracy, czy pojawiania się frustracji. 

Warto więc zapoznać się z charakterystyką pokoleń na rynku pracy w kontekście ich kapitału ludzkiego (poniższy schemat).

Schemat 1. Pokolenia na rynku pracy w Polsce – synteza


Baby boomers


 


X


 


Y


 


C


 


 


 


 


 


 


 


 


 


Najsłabszy na tle innych pokoleń poziom wykształcenia (najwyższy udział osób z wykształceniem nie wyższym niż gimnazjalne).


 


Mniej więcej taki sam odsetek osób wykszt. wyższym, średnim i zasadniczym zawodowym.


 


Najwyższy na tle innych generacji udział osób z wykształceniem wyższym (ponad 50%).


 


 


Nieco wyższy niż w przypadku Y udział osób z wykształceniem zasadniczym zawodowym, znaczna ich część nie wyszła jeszcze z systemu edukacji formalnej (często łącząc pracę i naukę).


 


 


 


 


 


 


 


 


 


Co dziesiąty pracownik podnosi kwalifikacje, częściej niż inni korzystając ze środków UE.


 


Co szósty pracownik podnosi kwalifikacje.


 


1/3 pracowników podnosi kwalifikacje.


 


 


 


 


 


 


 


 


 


Podnoszenie kwalifikacji głównie w ramach kursów i szkoleń finansowanych przez pracodawcę.


 


Częściej niż BB i X jako motywację mając chęć zdobycia lepszych zarobków.


 


 


 


 


 


 


 


 


 


Najniższa samoocena stanu zdrowia, najwyższy udział osób doświadczających w dłuższym czasie objawów chorobowych.


 


Dość dobra samoocena stanu zdrowia.


 


Najwyższa samoocena stanu zdrowia oraz najmniejsza skala doświadczania dolegliwości chorobowych.


 


 


 


 


 


 


 


 


 


Najniższa na tle wszystkich generacji samoocena kompetencji.


 


Najwyższa na tle innych generacji ocena kompetencji samoorganizacyjnych,  kognitywnych, matematycznych i biurowych, w tym zwłaszcza samodzielne podejmowanie decyzji, logiczne myślenie, analiza faktów.


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


Dość wyraźna poprawa kompetencji komputerowych, aczkolwiek nadal są one niższe niż w innych generacjach,


 


 


 


Najwyższa na tle innych generacji ocena kompetencji komputerowych , dyspozycyjnych i sprawności fizycznej (w tym zwłaszcza znajomość MS Office, elastyczny czas pracy).


 


 


 


 


 


 


 


 


 


Szczególne dysproporcje względem innych generacji i pozostałych kompetencji tego pokolenia dotyczą oceny kompetencji komputerowych, w tym zwłaszcza znajomości specjalistycznych programów.


 


 


 


 


 


In minus wyróżnia ich na tle innych generacji: terminowość, rozwiązywanie konfliktów, koordynowanie pracy i dyscyplinowanie innych.


 


 


 


 


 


 


 


 


 


Względem innych kompetencji, najwyżej oceniają kompetencje interpersonalne.


 


 


 


 


 


 


 



 


 


 


 


 


 


 


 


Im wyższy poziom wykształcenia, tym wyższy poziom większości kompetencji.


 


 


 


 


 


 


 


 


 


Wyższe na tle innych pokoleń kompetencje kierownicze u zajmujących stanowiska zarządcze.


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


Wyższe kompetencje informatyczne, uczenia się i współpracy w grupie zajmujących stanowiska kierownicze, specjalistyczne, personel średniego szczebla, biurowe.


 


 


 


 


 


 


 


 


 


Relatywnie najczęściej spośród pokoleń posiadają certyfikaty potwierdzające kwalifikacje oraz prawo jazdy.


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


Najlepiej na tle innych pokoleń znają języki obce.


 


 


 


 


 


 


Ważniejsze jest poczucie sensu, osiąganie celów (64%) niż przyjemność, dostatek, brak stresu (36%)


 


Ważniejsze jest poczucie sensu, osiąganie celów (60%) niż przyjemność, dostatek, brak stresu (40%).


 


Nieco ważniejsze są przyjemność, dostatek, brak stresu (54%) niż poczucie sensu, osiąganie celów (46%).


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


 


Częściej niż dla innych miarą sukcesu życiowego jest stan posiadania różnych dóbr materialnych.


 


 


 


 


 


 


 


 


 


Poproszeni o 3 najważniejsze wartości najczęściej wskazywali zdrowie (68%), udane małżeństwo (56%) i dzieci (54%).


 


Poproszeni o 3 najważniejsze wartości najczęściej wskazywali zdrowie (63%), udane małżeństwo (62%) i dzieci (61%).


 


Poproszeni o w najważniejsze wartości najczęściej wskazywali zdrowie (63%), udane małżeństwo (55%) i dzieci (47%).


 


Poproszeni o w najważniejsze wartości najczęściej wskazywali zdrowie (58%), pracę (47%) i pieniądze (43%).


 


 


 


 


 


 


 


 


 


3 najważniejsze aspekty pracy zawodowej: odpowiednia płaca, stabilność zatrudnienia, brak napięć i stresów.


 


3 najważniejsze aspekty pracy zawodowej: odpowiednia płaca, brak napięć i stresów, stabilność zatrudnienia.


 


 


 


 


 


 


 


 


 


Częściej niż inni wskazywali na znaczenie dużej samodzielności w pracy, a mniejsze niż dla innych znaczenie mają dogodne godziny pracy i możliwości rozwoju osobistego i szybkiego awansowania.


 


Częściej niż inni wskazywali na znaczenie, a mniejsze niż dla C i Y znaczenie mają możliwości rozwoju osobistego.


 


Częściej niż BB i X wskazywali na znaczenie możliwości rozwoju osobistego i szybkiego awansowania.


 


Częściej niż BB i X  i wykonywanie zajęcia poważanego przez ludzi, wskazywali na znaczenie możliwości rozwoju osobistego, szybkiego awansowanie i długi urlop.


 


                                     

Źródło: Warwas I., Wiktorowicz J., Jawor-Joniewicz A., Kapitał ludzki a zarządzanie wieloma pokoleniami w organizacji, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2018.

W wielu aspektach przedstawiciele pokoleń i ich sytuacja zawodowa różnią się. Można mówić o multigeneracyjnym kapitale ludzkim – różne jego elementy są zdywersyfikowane w ramach poszczególnych generacji, przy czym kompetencje czy wartości nie różnicują znacznie pokoleń. Z perspektywy zarządzania generacjami i kapitałem ludzkim potwierdza to, że dostosowanie różnych działań do poszczególnych generacji polegać może jedynie na pewnym „cieniowaniu” rozwiązań, a nie prowadzeniu wręcz odrębnej polityki personalnej w odniesieniu do różnych pokoleń a siła zarządzania multigeneracyjnego tkwi nie w akcentowaniu różnic, a na czerpaniu z potencjału każdego pracownika. 

O tych i innych zagadnieniach związanych z generacjami i zarządzaniem ich kapitałem ludzkim można przeczytać w książce napisanej przez Izabelę Warwas, Justynę Wiktorowicz i Annę Jawor-Joniewicz pt. Kapitał ludzki a zarządzanie wieloma pokoleniami w organizacji (Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2018).

Z książki tej, łączącej w sobie walory monografii naukowej i praktycznego przewodnika dla menedżerów, można dowiedzieć się: jaki jest ogólny obraz pokoleń na rynku pracy,czy pracownicy z różnych pokoleń różnią się pod względem kapitału ludzkiego,jak czerpać korzyści z różnorodności pokoleniowej w organizacji,jak radzą sobie z zarządzaniem kapitałem ludzkim małe i średnie organizacje w Polsce, jak budować zaangażowanie pracowników z poszczególnych generacji.

Dr hab. Izabela Warwas, prof. Uniwersytetu Łódzkiego - Kierownik Katedry Pracy i Polityki Społecznej Uniwersytetu Łódzkiego. Autorka i redaktorka wielu publikacji, w tym dotyczących zarządzania międzygeneracyjnego i zarządzania wiekiem. Koordynatorka, ekspert, wykonawca badań oraz audytor w kilkudziesięciu projektach krajowych i międzynarodowych. Audytorka ogólnopolskiego konkursu Lider Zarządzania Zasobami Ludzkimi, niezależny doradca, trenerka szkoleń i warsztatów biznesowych.

Dr hab. Justyna Wiktorowicz - profesor nadzwyczajny w Katedrze Statystyki Ekonomicznej i Społecznej na Wydziale Ekonomiczno-Socjologicznym Uniwersytetu Łódzkiego. Jej zainteresowania koncentrują się na zagadnieniach związanych z sytuacją różnych pokoleń (w tym zwłaszcza osób starszych) na rynku pracy, kształceniem ustawicznym, kompetencjami i zarządzaniem wiedzą. Autorka lub współautorka licznych publikacji, w tym m.in. Międzypokoleniowy transfer wiedzy a wydłużanie okresu aktywności zawodowej (Łódź, 2016).

Dr Anna Jawor-Joniewicz - ekonomistka, socjolożka, adiunkt w Instytucie Pracy i Spraw Socjalnych, wykładowczyni zarządzania różnorodnością w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie. Posiada kilkunastoletnie doświadczenie w realizacji badań społecznych, szczególnie badań przedsiębiorstw. W latach 2004-2007 pełnomocniczka wojewody mazowieckiego ds. równego statusu kobiet i mężczyzn oraz pełnomocniczka ds. kobiet, rodziny i przeciwdziałania dyskryminacji. Przez dekadę kierowała pracami Biura Konkursu Lider Zarządzania Zasobami Ludzkimi. Specjalizuje się w zarządzaniu zasobami ludzkimi (motywowanie, kultura organizacji, zarządzanie różnorodnością) oraz problematyce równego traktowania kobiet i mężczyzn. Autorka kilkudziesięciu prac naukowych.



 


 


 


TAGI:
 
KOMENTARZE: 0 PRZEJDŹ NA FORUM

DODAJ SWÓJ KOMENTARZ

 
newsletter

TAGI

PARTNERZY 


  Związek Gmin Wiejskich  

KONTAKT
Polska Agencja Prasowa SA
ul. Bracka 6/8, 00-502 Warszawa
Tel.: (+48 22) 509 22 22
Faks: (+48 22) 509 22 34
REDAKCJA SERWISU SAMORZĄDOWEGO PAP
ul. Bracka 6/8, 00-502 Warszawa
Tel.: (22) 509 29 25
Faks: (22) 509 23 72, (22) 509 22 20
e-mail: samorzad@pap.pl
e-mail klubowy: klub@pap.pl
DZIAŁ SPRZEDAŻY I OBSŁUGI KLIENTA
Rafał Szafrański
Tel.: (22) 509 27 03
Kom.: 722 202 428
r.szafranski@pap.pl
PAP Copyright © PAP SA 2013 .
Redakcja  |  O portalu  |  Licencje  |  Polityka Prywatności  |  v 1.4.25