Ekspertka Uniwersytetu Łódzkiego przeanalizowała procedury i zasady oceniania pracowników stosowane w jednostkach samorządu terytorialnego. Wskazała przy tym na najważniejsze błędy, a także dobre praktyki, dzięki którym urzędy mogą usprawnić to zadanie.

Dr Różańska-Bińczyk przypomniała, że o ile pewne zasady oceniania pracowników są uważane za uniwersalne, to w przypadku jednostek samorządu terytorialnego zadanie to regulowane jest dodatkowo przepisami prawnymi. 

Od 2008 roku okresowej ocenie kwalifikacyjnej podlegają pracownicy zatrudnieni na stanowiskach urzędniczych oraz kierowniczych stanowiskach urzędniczych, do których ma zastosowanie ustawa o pracownikach samorządowych. Ocena jest przeprowadzana co najmniej raz na dwa lata, nie częściej niż raz na sześć miesięcy. Dotyczy wywiązywania się przez pracownika z obowiązków wynikających z zakresu czynności na zajmowanym stanowisku oraz obowiązków określonych w art. 24 i art. 25 ust. 1 ustawy o pracownikach samorządowych. 

Jak zaznaczyła Różańska-Bińczyk, obecnie władze urzędów mają dużo większą swobodę w zakresie oceniania okresowego. W drodze zarządzenia kierownicy jednostek określają sposób dokonywania okresowych ocen, okresy, za które jest sporządzana ocena, kryteria, według których pracownicy są oceniani, skalę ocen (art. 28 ustawy z dnia 21 listopada 2008 r. O pracownikach samorządowych).

„Zapis ten daje większą elastyczność w zakresie dopasowania procedur ocen pracowników do rzeczywistych potrzeb danej jednostki. Pozwala również na odejście od odgórnie narzuconych przez ustawodawcę kryteriów oceniania oraz zapewnia większą swobodę urzędom w opracowaniu procesu oceniania, co w konsekwencji powoduje ich zróżnicowanie w poszczególnych urzędach” – wskazała ekspertka UŁ.

Na podstawie wypowiedzi sekretarzy, kierowników i naczelników wydziałów organizacyjnych czy działów kadr ekspertka wskazała dwie grupy najczęściej pojawiających się błędów w ocenianiu pracowników – błędy techniczne i błędy w sztuce oceniania (błędy psychologiczne).

Do błędów technicznych należą: niedopasowanie zasad, celów i metod oceniania, brak precyzyjnie opisanych kryteriów oceny, i niedopasowanie tych kryteriów do zakresu obowiązków danego stanowiska pracy, nieprzestrzeganie obowiązujących procedur, nieprzygotowanie oceniającego do rozmowy oceniającej oraz brak samooceny i tym samym możliwości wymiany poglądów przez ocenianego.

W kategorii błędów natury psychologicznej dr Różańska-Bińczyk wymieniła błędy tendencji centralnej, polegające na tym, że oceniający klasyfikuje wszystkich ocenianych na średniej pozycji, nie różnicując ich indywidualnych osiągnięć. Ekspertka wskazała też błąd zbytniej łagodności, czyli zawyżanie ocen, najczęściej spowodowany na przykład obawą przed pogorszeniem relacji z pracownikami oraz błąd zwany efektem podobieństwa, polegający na tym, że wyżej oceniane są osoby, które pod jakimś względem są podobne do oceniającego.

Dobre praktyki

W swojej analizie dr Różańska-Bińczyk przedstawiła przykłady dobrych praktyk w obszarze oceniania pracowników.

1.    W UM w procedurze oceny pracowniczej zmodyfikowano arkusz oceny pracownika, wprowadzono jednolity termin przeprowadzenia ocen pracowniczych w skali całego urzędu i zmieniono częstotliwość przeprowadzanych ocen tak, aby były realizowane raz w roku. 

W formularzu oceny zostały wprowadzone następujące zmiany: dodano arkusz samooceny pracownika,  zmodyfikowano skale ocen (wprowadzono parzystą skalę 4-stopniową, aby uniknąć tendencji do uśredniania ocen przez oceniających), uzupełniono arkusz oceny o cele na najbliższy okres oraz powiązano ocenianie z planem szkoleń indywidualnie dopasowywanych do potrzeb pracowników. Celem zidentyfikowania rzeczywistych potrzeb pracowników w zakresie szkoleń dołączony został do arkusza oceny formularz pomocniczy pozwalający na rozpoznanie obszarów wymagających doskonalenia u każdego z pracowników. Wprowadzenie zmian przez naczelnika wydziału organizacyjnego poprzedzone było wywiadami przeprowadzonymi ze współpracownikami. 

Dzięki temu zebrano informacje, jakie modyfikacje należałoby wprowadzić w ocenie pracowniczej, aby podnieść jej skuteczność oraz jakie nieprawidłowości występują w dotychczasowej praktyce w tym zakresie. 

Pracownicy wymienili następujące wady funkcjonującego systemu oceniania: przeprowadzana ocena pracownicza raz na dwa lata nie pozwalała na bieżąco monitorować postępów w pracy osób ocenianych, pracownicy byli oceniani przez bezpośredniego przełożonego bez możliwości samooceny, podczas oceny pracowniczej nie identyfikowano mocnych stron i obszarów wymagających doskonalenia pracowników, ocena nie była powiązana z systemem szkoleń i planem rozwoju pracowników. 

Po wprowadzeniu zmian i przeprowadzeniu oceny pracowniczej według nowych zasad, zostały po raz kolejny przeprowadzone wywiady z pracownikami urzędu, celem uzyskania odpowiedzi, jak pracownicy oceniają wprowadzone modyfikacje. 

Ze szczególnym uznaniem pracowników spotkało się wprowadzenie arkusza samooceny oraz modyfikacja skali ocen. Do tej pory bowiem skala pięciostopniowa kojarzyła się pracownikom ze skalą ocen szkolnych. Ponadto dochodziło bardzo często do zawyżania lub uśredniania ocen pracowników. W opinii zatrudnionych, skala ta pozwala na obiektywną ocenę pracowników i jest precyzyjnie opisana. Konsekwencją tego jest brak popełniania dotychczasowych błędów przez przełożonych, czyli zawyżania ocen lub ich uśredniania. Obecnie oceny w poszczególnych działach są zróżnicowane, a nie tak jak było to dotychczas jednakowe dla wszystkich pracowników. Jako kolejną pozytywną zmianę pracownicy wskazali indywidualne podejście do szkoleń i dopasowywanie programu rozwojowego do rzeczywistych potrzeb pracowników. 

2.    W  kolejnym UM zatrudniający w obszarze oceniania pracownicy działu kadr wprowadzili scenariusz rozmowy oceniającej. 
Autorzy zaprojektowanego narzędzia wprowadzili tę zmianę po przeprowadzeniu wywiadów z pracownikami urzędu, którzy wskazywali na brak umiejętności osób oceniających prowadzania skutecznej rozmowy oceniającej. Kolejnym krokiem były spotkania pracowników działu kadr z naczelnikami i kierownikami, którzy dokonują oceny pracowniczej. Z przeprowadzonych wywiadów z kadrą kierowniczą wyciągnięto wniosek, że przeprowadzenie rozmowy oceniającej budzi niechęć i obawę nie tylko wśród ocenianych, ale również wśród oceniających.

Oceniający wskazali obszary, które sprawiają im najwięcej trudności w tym zakresie. Były to przede wszystkim: nieumiejętność przekazania konstruktywnej informacji zwrotnej oraz brak wiedzy na temat etapów i elementów, z jakich powinna się ta rozmowa składać. Pracownicy działu kadr zdając sobie sprawę z tego, że rozmowa oceniająca stanowi kluczowy punkt całego procesu oceniania pracowników sporządzili scenariusz jej prowadzenia. Opracowane narzędzie powoduje, że staje się ona bardziej uporządkowana i zwracana jest uwaga na jej najistotniejsze elementy. W standardzie określono następującą kolejność etapów rozmowy oceniającej (w każdym punkcie umieszczono wskazówki, jak należy postępować) [Scenariusz rozmowy oceniającej, załącznik do regulaminu oceny pracowniczej w UM]:

-    stworzenie atmosfery współpracy - należy zadbać, aby w pomieszczeniu, w którym odbędzie się  rozmowa oceniająca, znajdowali się wyłącznie oceniający i oceniany, -  dopilnuj, aby nikt z zewnątrz nie przerywał rozmowy, - zadbaj o rozluźnienie atmosfery, czyli rozpocznij od tematów neutralnych i ogólnych;
-    wprowadzenie - przypomnij cel rozmowy, określ plan spotkania, kolejność poruszanych zagadnień, kolejność wypowiedzi oraz oczekiwania wobec pracownika podczas rozmowy, - uprzedź, że podczas rozmowy będziesz prowadził notatki;
-    samoocena pracownika: - wyjaśniaj i reasumuj na bieżąco słowa pracownika, w ten sposób upewnisz się, że dobrze go zrozumiałeś, -  uważaj, aby rozmowa nie przerodziła się w przesłuchanie, - pracownik powinien zastanowić się nad mocnymi i słabymi stronami;
-    dokonanie oceny przez kierownika (informacja zwrotna): - na podstawie arkusza ocen punkt po punkcie omów ocenę pracy pracownika, uzasadniając swoje decyzje, - wyrażaj się w pierwszej osobie, przyjmując na siebie odpowiedzialność za przekazane spostrzeżenia i odczucia, -  odwołuj się do zbieżności i rozbieżności z samooceną pracownika, - zwróć uwagę  na  rozbieżności między sytuacją pożądaną a stanem faktycznym, -  pamiętaj, oceniasz pracę pracownika - unikaj uogólnień i krytyki osobowości pracownika, -  podaj przykłady pozytywnego zachowania pracownika, jak i zachowania wymagającego korekty,-  wskaż mocne strony i obszary wymagające doskonalenia – skup się na faktach, - w swoich uwagach nie wykraczaj poza zakres wydarzeń mających miejsce w czasie od ostatniej oceny;
-    komentarz pracownika: -  pozwól (gdy zajdzie taka sytuacja) pracownikowi nie zgodzić się ze swoją oceną i uzasadnić jego punkt widzenia, -  wysłuchaj pracownika, nie przerywaj jego wypowiedzi i nie wdawaj się w dyskusję, która może przerodzić się  w konflikt;
-    oczekiwania pracownika: - zachęć  pracownika do określenia swoich oczekiwań wobec urzędu, - kieruj rozmową tak, aby dotyczyła konkretów, - unikaj dyskusji o zabarwieniu emocjonalnym;
-    plan działania – plan powinien określać: obszary wymagające poprawy, rezultaty jakich się oczekuje, działania jakie podejmie pracownik, aby skorygować swoje poczynania, termin realizacji, - pokieruj rozmową tak, aby oceniany głównie sam proponował działania korygujące, - podczas tej rozmowy pełnisz rolę doradcy, a  nie osoby narzucającej rozwiązania;
-    wyznaczenie celów i zadań na następny okres: - podsumuj spotkanie konkretnymi ustaleniami, - koncentruj się na możliwościach, a nie na problemach, - wspólnie ustalcie plan niezbędnych działań mających na celu wzrost efektywności pracy oraz ścieżkę dalszego rozwoju pracownika, - wspólnie wybierzcie środki i możliwości poprawy;
-    podsumowanie spotkania i zmotywowanie pracownika do dalszej pracy.

Po wdrożeniu tego standardu okazało się, że opracowane narzędzie spotkało się z bardzo pozytywnym odbiorem wśród kierowników odpowiedzialnych za proces oceniania pracowników. Przede wszystkim standard ten pozwolił im na rzetelne przygotowanie się do przeprowadzenia rozmowy oceniającej. Również osoby oceniane dostrzegły pozytywną zmianę w tym obszarze w porównaniu do jakości rozmów przeprowadzanych we wcześniejszych latach. Należy mieć na uwadze, że najwięcej zależy od przygotowania i nastawienia osób odpowiedzialnych za przeprowadzenie rozmowy oceniającej. 

mp/

Materiał powstał przy współpracy z Wydawnictwem  Uniwersytetu Łódzkiego 
Kontakt: lukasz.orzechowski@uni.lodz.pl