Ekspertka UŁ z obszaru green HRM  - zielonego zarządzania zasobami ludzkimi przeprowadziła badania dotyczące metod i narzędzi stosowanych w procesie pozyskiwania pracowników w urzędach samorządowych. Jej analiza wykazała, że większość jednostek stosuje podobne procedury naboru, które najczęściej są przestarzałe, a przy tym nieefektywne.  

Słabości naborów w samorządach

Jak podkreśliła, jedną z najważniejszych słabości procesu rekrutacji w administracji samorządowej, na które wskazali sami ankietowani urzędnicy (w tym sekretarze i kierownicy wydziałów organizacyjnych), jest brak odpowiednich kwalifikacji i umiejętności osób odpowiedzialnych za proces pozyskiwania pracowników. 

Ponadto, jak wskazała dr Różańska-Bińczyk, metody i narzędzia stosowane podczas rekrutacji pracowników, które były co prawda ustandaryzowane, najczęściej okazywały się niedopasowane do rzeczywistych potrzeb danej jednostki. 

„Respondenci podkreślali również, że utrudnieniem dla przeprowadzenia procesu naboru pracowników są regulacje prawne, do których muszą się dostosować. Respondenci wskazali również, że problemem jest nieatrakcyjne wynagrodzenie, które zmniejsza szanse na przyciągnięcie do samorządu fachowców wysokiej klasy” – podkreśliła dr Różańska-Bińczyk. 

Jej zdaniem istotny jest też fakt, że w większości małych urzędów, głównie w urzędach gmin proces naboru jest przeprowadzany bardzo rzadko, dlatego władze urzędu stosują pewne rozwiązania standardowe, które funkcjonują w danym urzędzie od lat.

Ekspertka zwróciła jednak uwagę, że niektóre samorządy decydują się na transfer dobrych praktyk z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi wzorując się na organizacjach biznesowych.

Jednolite i precyzyjne kryteria rekrutacji

Dr Różańska-Bińczyk wskazała m.in. przykład jednego ze starostw powiatowych, które po zidentyfikowaniu nieprawidłowości w obowiązujących procedurach naboru pracowników opracowało nowe, precyzyjne i rzetelne opisy stanowisk pracy jako punkt wyjścia do przygotowania prawidłowego procesu pozyskiwania pracowników. 

W tym celu starostwo stworzyło formularz do sporządzenia opisów stanowisk pracy, instrukcję wypełniania formularza opisu stanowiska pracy oraz formularz do sporządzania rejestru stanowisk pracy. Dzięki kilkumiesięcznej pracy udało się sporządzić opisy wszystkich stanowisk w urzędzie. Zostało wprowadzone zarządzenie w sprawie sporządzania i aktualizacji opisów stanowisk pracy w starostwie powiatowym, aby na bieżąco można było dokonywać ewentualnych zmian w tych dokumentach. 

„Stworzenie opisów stanowisk pracy w starostwie stanowi nowe rozwiązanie, ma na celu przede wszystkim uporządkowanie istniejących dokumentów funkcjonujących w urzędzie i zawarcie ich w jednym, jakim jest opis stanowiska pracy. Zgodnie z intencją autorów projektu opis stanowiska pracy stanowi podstawę do tworzenia lub modyfikacji procedur rekrutacji i selekcji, procesu oceniania, motywowania oraz rozwoju pracowników” – wyjaśniła ekspertka UŁ. 

Opracowane narzędzie oprócz podstawowych informacji, takich jak: nazwa stanowiska, zakres podstawowych obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności, miejsce w strukturze organizacyjnej (podległość, współdziałanie, zastępstwo), warunki pracy zawiera również szczegółowe informacje na temat kryteriów dotyczących wiedzy, doświadczenia i kompetencji niezbędnych do skutecznej realizacji zadań na danym stanowisku. Jest to pierwszy krok do wprowadzenia potrzebnych zmian w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi w badanej jednostce. 

„W ocenie osób odpowiedzialnych za proces naboru pracowników opracowane opisy stanowisk pracy i profile kwalifikacyjne kandydatów do pracy okazały się bardzo pomocne w rzetelnym przygotowaniu procesu rekrutacyjnego” – podkreśliła autorka badania.  

Scenariusz rozmowy kwalifikacyjnej

Drugim z przykładów transferu dobrych praktyk z biznesu do samorządów jest narzędzie opracowane przez jeden z urzędów miast, w postaci scenariusza rozmowy kwalifikacyjnej. Jego autorzy wykorzystali wzór arkusza stosowany w organizacjach biznesowych, dostosowując go do aktualnych potrzeb swojej jednostki. 

Autorzy opierali się na narzędziu opisanym w miesięczniku branżowym skierowanym do właścicieli firm, dyrektorów, menedżerów i kierowników personalnych, a także osób zainteresowanych tematyką zarządzania zasobami ludzkimi.  Zaprojektowane narzędzie składa się z dziewięciu części. 

Część I. Powitanie i wprowadzenie do rozmowy.
Cześć II. Analiza kompetencji twardych i miękkich.
Część III. Wywiad oparty na kompetencjach. 
Scenariusz wywiadu badającego kompetencje ma charakter pogłębionych pytań 
o konkretne przeszłe zdarzenia z życia zawodowego. Wybierane są kluczowe kompetencje dla danego stanowiska pracy, a następnie zadaje się pytania według modelu STAR. Model ten obejmuje cztery elementy:
S - situation (sytuacje) – pytamy o konkretną sytuację, która miała miejsce w pracy zawodowej, np. „Proszę opisać sytuację, w której musiał Pan zmierzyć się z wyjątkowo trudnym zadaniem”.
T - task (zadanie) – np.: „Na czym polegało zadanie, które musiał Pan wykonać?”
A - action (działanie) – np. doprecyzowujemy, jakie konkretne działania podjął kandydat, czy wynikały one z zakresu obowiązków, czy może były własną inicjatywą, czy kandydat działał samodzielnie, czy we współpracy z innymi osobami.
R - result (rezultat) – pytamy o ocenę wyniku podejmowanych działań z perspektywy czasu. 
Część IV. Celem tej części arkusza jest poznanie źródeł motywacji kandydata, jego planów i ambicji zawodowych. 
Część V. W tej części arkusza badamy formalne wymagania na danym stanowisku pracy. Pytamy o wykształcenie, uprawnienia, znajomość języka obcego, certyfikaty, prawo jazdy, znajomość systemów informatycznych.
Część VI. W tej części pytamy kandydata o oczekiwania finansowe i pozafinansowe.
Część VII. W tej części dajemy kandydatowi czas na pytania z jego strony dotyczące spraw związanych ze stanowiskiem i organizacją.
Część VIII. Przedostatnia część kwestionariusza zawiera kwestie związane z dalszymi etapami rekrutacji, referencjami itp.
Część IX. W tej części możemy umieścić tabelę podsumowującą ocenę kompetencji kandydata. Ta część powinna być wypełniona w jak najkrótszym czasie po rozmowie kwalifikacyjnej. 

Zdaniem urzędników wdrożenie wywiadu opartego na kompetencjach znacznie ułatwiło proces rekrutacji. Wywiad ten według ich opinii dostarcza kluczowych informacji o poziomie kompetencji kandydata. Zwrócili też uwagę, że opracowany standard spowodował, że proces rekrutacji jest przygotowywany w sposób profesjonalny.

Jak trafić z ofertą pracy do młodszych 

Dr Różańska-Bińczyk zwróciła też uwagę, na rozwiązanie jednego z urzędów miast, któremu udało się poprawić m.in. skuteczność w dotarciu z ofertami pracy do młodszego pokolenia. 

Po dostrzeżeniu nieskuteczności działań w tym zakresie urząd w pierwszej kolejności zdecydował o rezygnacji z umieszczania ogłoszeń rekrutacyjnych w prasie. Zgodnie z obowiązującymi regulacjami ogłoszenia umieszczane są w BIP, a obecnie dodatkowo również na stronie internetowej urzędu w zakładce Kariera, na fanpage’u urzędowego Facebooka, jak również w serwisie internetowym Publiczni.pl. Oferty przekazywane są również do Powiatowego Urzędu Pracy. W razie potrzeby – po ustaleniu tego z dyrektorem danej komórki lub naczelnikiem wydziału, do którego prowadzony jest nabór – ogłoszenia przekazywane są do Biura Karier Uniwersytetu. 

W przypadku naborów zamiejscowych (doradcy biznesowi z zakresu przedsiębiorczości, punkty informacyjne), informacje o naborze docierają do innych instytucji, czyli właściwych urzędów pracy, izb gospodarczych, urzędów miasta z danej miejscowości. Obecnie fanpage na Facebooku obsługuje zewnętrzna firma, mająca dbać o dobry wizerunek urzędu. Dzięki takim działaniom urzędowi udało się, zgodnie z założeniami autorów zmian, zainteresować ogłoszeniami o pracy w urzędzie kandydatów z pokolenia X i Y. 

Ponadto ogłoszenia rekrutacyjne są przygotowywane w taki sposób, aby nie tylko zawierały wymagania, jakie się stawia kandydatom, ale żeby pokazywały również urząd jako organizację nowoczesną, w której można się rozwijać. Zawarte są w nich informacje o perspektywach awansu i rozwoju kariery, informacje o benefitach pracowniczych oraz o kulturze organizacyjnej urzędu. 

Autorzy zmian mieli świadomość, że dobrze przygotowana zakładka Kariera na stronie internetowej urzędu oraz atrakcyjny profil w mediach społecznościowych to narzędzia, które mogą znacząco wspomóc rekrutację. Obecnie ogłoszenia rekrutacyjne traktowane są jak wizytówka urzędu, dzięki której urząd daje się poznać potencjalnym kandydatom do pracy. 

mp/