Prof. Rudolf zainspirowany zapisami Polityki Rozwoju Kultury 2020+ dla Miasta Łodzi, wdrażanej od 2013 roku, przyjrzał się kluczowej dla polityki rozwoju kultury relacji: organizator (JST) – dyrektorzy instytucji kultury (IK). 

W ramach zespołowego projektu badawczego przeprowadził badania jakościowe z udziałem ponad 50 respondentów z łódzkiego rynku kultury. Wśród uczestników badania znalazły się osoby reprezentujące administrację samorządową w postaci dyrektorów i kierowników z wydziałów i departamentów, którym powierzono zarządzanie sferą kultury, odpowiednio w mieście i województwie. Natomiast drugą, znacznie liczniejszą grupę respondentów, stanowili menedżerowie z samorządowych IK (miejskich i wojewódzkich) funkcjonujących na terenie Łodzi oraz kierownicy realizujący funkcje promocyjne w tych podmiotach.

Prowadzone przez prof. Rudolfa badania miały charakter eksploracyjny i bazowały na wypowiedziach respondentów z obu stron relacji. Wypowiedzi respondentów zostały poddane analizie i wnioskowaniu. Przyjęto na ich podstawie, że w tamtym okresie sfera kultury zarówno na poziomie województwa, jak i miasta była zarządzana według modelu rynkowego. Natomiast opinie obu stron relacji pozwoliły na ocenę takiego rozwiązania. Warto zaznaczyć, że obecnie za organizację sektora kultury miasta i województwa odpowiedzialne są już inni menedżerowie w obu badanych strukturach administracji samorządowych. 

Z analizy wypowiedzi dyrektorów instytucji kultury wynika, że bazowanie tylko na wskaźnikach i na rozbudowanej kontroli, realizowanej przez częste sprawozdania, jest szkodliwe dla podejmowanych przez nich zadań. W rezultacie stosowanie modelu rynkowego (NPM) wobec instytucji kultury ogranicza czas i wywołuje napięcia. Dodatkowo stałe deficyty w obszarze finansowania kultury sprawiają, że poziom zadowolenia menedżerów był stosunkowo niski. 

Autor badania przywołał tu zdecydowane stanowisko większości dyrektorów IK, krytyczne wobec autorytarnego i bazującego na kontroli podejścia władz i administracji lokalnej, o czym świadczą takie wypowiedzi, jak: 

„Piszemy tyle sprawozdań, że nie wiem kto je tam [w Urzędzie] czyta. Nie potrafię zrozumieć, po co ludziom tyle sprawozdań. Prawdopodobnie polega to na tym, że ktoś musi uzasadnić, że bierze pensję (anonimowy respondent)”

„Organizator postrzega siebie jako organ kontrolujący tej instytucji, nie poczuwa się do roli właściciela, a de facto jest właścicielem. Właściciel troszczy się o swoją własność i to jest rzecz najważniejsza. Stara się to, co jest jego własnością w jak najlepszy sposób wykorzystać. W Polsce jest z tym kłopot, że organizator nie rozumie do końca swojej roli w tych kategoriach właścicielskich (anonimowy respondent)”.

Ekspert zwrócił jednak uwagę, że podejście rynkowe, mimo niezadowolenia menedżerów czy pracowników instytucji kultury, przynosi także korzystne rezultaty ilościowe, czyli wymierny wzrost liczby przedstawień, wydarzeń, festiwali, wystaw, premier itp. Odbywa się to jednak kosztem jakości tych form wyrazu artystycznego, co w przypadku Łodzi przekłada się na niższą pozycję w międzynarodowych rankingach w zakresie kultury. 

Jak skutecznie zarządzać relacjami organizatora (JST) z dyrektorami samorządowych IK

W swojej monografii prof. Rudolf przypomniał, że równolegle w obszarze zarządzania publicznego rozwija się model relacyjny nazywany w literaturze anglojęzycznej: New Public Governance. Bazuje on na współdziałaniu w różnych wymiarach, gdzie podstawowym warunkiem udanej współpracy jest zaufanie uczestników organizacji, czy interesariuszy zewnętrznych. Zaufanie wiąże się z kolei z gotowością do wzięcia odpowiedzialności. Model relacyjny jest coraz bardziej popularny zwłaszcza w tych krajach, gdzie poziom demokracji i stabilność instytucjonalna są na wysokim poziomie. 

Według eksperta umiejętność zbudowania partnerskich relacji pomiędzy organizatorem, a menedżerem stojącym na czele IK przekłada się później na dalsze wzmacnianie zaufania, co sprzyja z kolei działaniom w kierunku angażowania organizacji zewnętrznych oraz mieszkańców na rzecz współtworzenia wartości w kulturze. Menedżer odczuwający zaufanie ze strony organizatora aktywniej angażuje się w powierzone mu zadania.

„Pozyskane w procesie badawczym opinie dają natomiast podstawy do stwierdzenia, że z perspektywy menedżerów publicznych pożądanym modelem współpracy z organizatorem (JST), inaczej mówiąc z właścicielem IK, jest relacyjny model zarządzania publicznego” – zauważa prof. Rudolf. 

Według eksperta, który przyjrzał się też wypowiedziom dyrektorów samorządowych IK pod kątem  podstaw motywacji do pracy, należą do nich potrzeby wyższego rzędu, zaś stymulatorami ich działań są motywatory o niematerialnym charakterze. 

„Pogłębiona analiza wypowiedzi dała podstawy do uznania ich wysokiego zaangażowania w działania IK, którymi kierują. Wykazano też kolektywne podejście do realizacji powierzonych im zadań, poprzez wchodzenie w relacje z podmiotami ze wszystkich sektorów, które mogą wnieść wymierną wartość dla realizacji misji IK. Relacje te są niewątpliwie związane ze specyfiką zadań z zakresu kultury, choć należy podkreślić, że szereg nawiązanych i prowadzonych relacji jest wynikiem ponadstandardowej aktywności badanych menedżerów; nie wynikają one tylko z przepisów czy dyspozycji organizatora IK (JST)” – wskazuje prof. Rudolf. 

Jego zdaniem to wszystko pokazuje, jak istotna jest tu postawa menedżera i czerpanie przez niego satysfakcji z realizacji pasji związanych z kulturą. 

Dlatego też, jak zaznacza autor badania, w tym kontekście dla organizatora (JST) kluczowy jest proces rekrutacyjny i umiejętność pozyskiwania oraz doboru takich menedżerów dla samorządowych instytucji kultury, którzy reprezentują wysoki poziom kapitału społecznego i motywacji do działania.

Ponadto z przeprowadzonych badań wynika, że menedżerowie kultury cenią sobie posiadaną formalnie autonomię, ale nie znoszą prób, podejmowanych niekiedy przez organizatora, wywierania wpływu na ich działalność merytoryczną, artystyczną. 

Powstaje pytanie, jak w tych warunkach organizatorzy mogą nakłaniać i zachęcać instytucje kultury do określonych aktywności, wpisujących się w przyjętą w mieście czy regionie politykę rozwoju kultury? Jak skutecznie angażować zasoby kultury w rozwój terytorium? Racjonalną odpowiedzią jest tu instrument konkursu na finansowanie projektów rozwoju kultury w mieście/regionie, gdzie określa się preferowane obszary, czy formy aktywności grantobiorców. Jednak w sytuacji permanentnych deficytów finansowych, środki jakie JST mogą przeznaczyć na projekty kulturalne ograniczają takie rozwiązanie . Pozostaje zatem budowanie przyjaznych relacji pomiędzy organizatorem a IK, inicjowanie partnerstw, zmniejszanie skali działań kontrolnych i bazowanie na uproszczonych, ale klarownych, wspólnie wypracowanych procedurach. 

W ocenie autora, za stosowaniem modelu relacyjnego w zarządzaniu omawianą relacją zdecydowanie przemawia fakt permanentnego niedoinwestowania sektora kultury w Polsce. W tej sytuacji kluczowe stają się wspomniane relacje oparte na zaufaniu, współdecydowaniu i wzajemnym wspieraniu, jako alternatywa dla relacji hierarchicznej opartej na władzy i rynkowych motywatorach.

Postulowane zmiany w zarządzaniu strategicznym w kulturze

Autor badania postulowane zmiany w tym zakresie dzieli na trzy grupy. Pierwsza to czynniki związane z otoczeniem instytucjonalnym, które przybierają formę rozbudowanych regulacji nakładających różnorodne obowiązki i ograniczenia zarówno organizatorom, jak i samym instytucjom kultury. Problem polega na tym, że instytucje kultury stawiane są tu w jednym szeregu z wielu innymi podmiotami publicznymi, wobec których te regulacje są uzasadnione. Tu rekomenduje działania na rzecz zmniejszenia liczby tych regulacji, które w ocenie respondentów ograniczają rozwój kultury, zwłaszcza w jej wymiarze artystycznym. Ekspert wskazuje też na postulaty dotyczące działań na poziomie centralnym, na rzecz promowania krajowego rynku menedżerów kultury, co miałoby zwiększyć mobilność tych menedżerów i pozwolić na pozyskanie osób z odpowiednim doświadczeniem z innych miast. Jego zdaniem rozwiązania takie powinny zaowocować skuteczniejszymi działaniami powołanych w taki sposób dyrektorów.

Druga grupa to czynniki po stronie organizatorów (JST), wobec których dyrektorzy IK zgłosili najwięcej postulatów. Dotyczą one działań organizatora, czyli władzy samorządowej (prezydenta, marszałka) oraz administracji samorządowej odpowiedzialnej za rozwój kultury. Respondenci postulowali większe zaangażowanie się tych osób, zarówno w wymiarze reprezentacyjnym – zarówno poprzez udział władz samorządowych w kluczowych wydarzeniach kulturalnych w mieście, jak i większą empatię administracji (wydziału/departamentu) wobec problemów poszczególnych IK. Pojawił się także postulat ustanowienia odrębnego stanowiska wiceprezydenta ds. kultury, jeżeli miasto faktycznie w kulturze upatruje szansę na rozwój, co zdaniem autora badania, należy uznać za rozwiązanie zasadne. 

Prof. Rudolf zwraca także uwagę na rolę dyrektorów IK w rozwoju sektora, których dobór pozostaje w gestii władz samorządowych. Jego zdaniem zasadne byłoby wykorzystanie w tym procesie testów psychologicznych, które pozwoliłyby na identyfikację odpowiednich kandydatów na tak ważne dla wdrażania lokalnej polityki kultury stanowiska.

Postulowano również częstsze uczestnictwo pracowników administracji lokalnej/regionalnej w wydarzeniach kulturalnych, co powinno przełożyć się na lepsze zrozumienie działalności IK oraz sprawić, że rozbudowana sprawozdawczość nie byłaby już tak konieczna. Ta ostatnia to bowiem największy mankament modelu rynkowego i powinna być przez organizatora znacznie okrojona.

Natomiast trzecia grupa postulatów dotyczy dyrektorów IK, ich postaw i zachowań. Przedstawiciele organizatora wskazywali tu na ograniczone zaangażowanie dyrektorów samorządowych IK w procesy tworzenia i wdrażania strategii rozwoju kultury. To postulat w kierunku tworzenia silnej lokalnej sieci interesariuszy kultury, którzy wspólnie mogą budować tę sferę, osiągając dzięki temu wzajemne korzyści. 

Podsumowanie

Przeprowadzone badania na przykładzie łódzkiego rynku kultury pokazały, że zastosowane rynkowe podejście przynosi pozytywne skutki w postaci relatywnie większej liczby wydarzeń kulturalnych oraz wyższej liczbie ich uczestników niż w takich miastach, jak Gdańsk, Katowice, Lublin, Poznań, czy nawet Wrocław (Warszawa i Kraków są w tych kategoriach niekwestionowanymi liderami). Jednak równocześnie wykazano, że rynkowy model zarządzania publicznego nie sprzyja dążeniu do podnoszenia jakości tych artystycznych przedsięwzięć. Autor sugeruje, że miasta, które przypisują kulturze ponadstandardową funkcję w rozwoju, powinny w szerszym zakresie stosować podejście relacyjne. Będzie ono skutkować pełniejszym wykorzystaniem potencjału menedżerów kultury, stojących na czele samorządowych instytucji kultury oraz przekładać się na codzienną pracę setek ludzi kultury na co dzień tworzących ofertę kulturalną miasta, czy regionu

Rynkowy model stymulowania szybkich, ilościowych rezultatów może być skuteczny, ale kosztem jakości oferty kulturalnej oraz niezadowolenia osób współtworzących tą ofertę. Powstaje pytanie, czy zatem możliwe jest generowanie w mieście wielu wydarzeń kulturalnych, przyciąganie masy uczestników, a równocześnie dążenie do stałego podnoszenia jakości przedsięwzięć artystycznych i sięganie po najwyższe wyróżnienia i nagrody zarówno w i kraju, jak i na arenie międzynarodowej? Doświadczenia zachodnie pokazują, że jest to możliwe, ale tam dla kultury wysokiej zastosowano inny system instytucjonalny i zarządzania. Pozwala na to stosowanie modelu rynkowego wobec kultury popularnej i modelu relacyjnego wobec kultury wysokiej. W polskiej praktyce zarówno teatr, opera, dom kultury, muzeum, czy biblioteka to po prostu samorządowa instytucja kultury podlegająca tej samej jednostce organizacyjnej w Magistracie, czy w Marszałkowie, która nie może odmiennie traktować poszczególnych IK i budować relacje z ich kierownictwem w oparciu o odmienne założenia. 

Wawrzyniec Rudolf – doktor habilitowany nauk ekonomicznych w zakresie nauk o zarządzaniu. Pracuje na stanowisku profesora uczelni w Katedrze Zarządzania Miastem i Regionem na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego. Wcześniej pracował na Wydziale Studiów Międzynarodowych i Politologicznych UŁ w Katedrze Marketingu Międzynarodowego i Dystrybucji. 

Prowadzi zajęcia m.in. na kierunkach: Zarządzanie w administracji publicznej, Zarządzanie miastem, które są częścią oferty Wydziału Zarządzania UŁ. Jego zainteresowania naukowe to zarządzanie w sektorze kultury, polityka rozwoju kultury, marketing terytorialny i branding miast, regionów, oraz europejska polityka regionalna. Prywatnie interesuje się tańcem, kuchniami świata, podróżowaniem oraz różnorodnością kulturową i gospodarczą Europy. 
Autor monografii: „Zarządzanie publiczne w lokalnym sektorze kultury” opublikowanej w serii Wydawnictwa Uniwersytetu Łódzkiego Akademia Samorządowa.

Przy współpracy: Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego

Kontakt: lukasz.orzechowski@uni.lodz.pl


mp/