Badaczki z Uniwersytetu Łódzkiego stworzyły schemat charakterystyki pokoleń na rynku pracy, który może być przydatny w procesie planowania polityki personalnej w JST
Siła zarządzania multigeneracyjnego tkwi nie w akcentowaniu różnic, a w czerpaniu z potencjału każdego pracownika – uważają badaczki z Uniwersytetu Łódzkiego. Autorki stworzyły m.in. schemat charakterystyki pokoleń na rynku pracy, który może być przydatny w procesie planowania polityki personalnej także w jednostkach samorządowych.
Współczesny świat podlega przemianom następującym w niespotykanym dotąd tempie, skali oraz zakresie. Te bardzo dynamiczne zmiany oddziałują na funkcjonowanie wszystkich organizacji, niezależnie od ich rozmiaru, charakteru prowadzonej działalności czy branży. W tej sytuacji oczy zarządzających skierowane są na kapitał ludzki jako jeden z najważniejszych zasobów przedsiębiorstwa, albowiem to w ludziach tkwi wiedza, dzięki której organizacje mogą się rozwijać, wprowadzać na rynki nowe produkty oraz szybko reagować na potrzeby i oczekiwania klientów.
Obecnie w organizacjach spotykają się cztery pokolenia pracowników. Rodzi to więc wyzwania dla zarządzających, zwłaszcza z perspektywy efektywnego zarządzania kapitałem ludzkim. Punktem wyjścia powinno być to, żeby nie utożsamiać wyzwań z barierami, żeby skupić się na potencjale każdej generacji czerpiąc korzyści z tej różnorodności.
Zarządzanie innymi oczekiwaniami pracowników może sprawiać trudność i stanowić wyzwanie. Jako szczególnie „problematyczne” uważa się pokolenie baby boomers (określane jako „niereformowalne”), jak również najmłodsze – ostatnie roczniki pokolenia Y („nielojalne”) oraz dopiero co wchodzące na rynek pracy – pokolenie C („roszczeniowe”).
Z braku zrozumienia potrzeb, podobieństw oraz różnic między pracownikami w firmach dochodzić może do konfliktów, nieporozumień, niepotrzebnych rezygnacji z pracy, czy pojawiania się frustracji.
Warto więc zapoznać się z charakterystyką pokoleń na rynku pracy w kontekście ich kapitału ludzkiego (poniższy schemat).
Schemat 1. Pokolenia na rynku pracy w Polsce – synteza
Baby boomers |
|
X |
|
Y |
|
C |
|
|||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||
Najsłabszy na tle innych pokoleń poziom wykształcenia (najwyższy udział osób z wykształceniem nie wyższym niż gimnazjalne). |
|
Mniej więcej taki sam odsetek osób wykszt. wyższym, średnim i zasadniczym zawodowym. |
|
Najwyższy na tle innych generacji udział osób z wykształceniem wyższym (ponad 50%).
|
|
Nieco wyższy niż w przypadku Y udział osób z wykształceniem zasadniczym zawodowym, znaczna ich część nie wyszła jeszcze z systemu edukacji formalnej (często łącząc pracę i naukę). |
|
|||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||
Co dziesiąty pracownik podnosi kwalifikacje, częściej niż inni korzystając ze środków UE. |
|
Co szósty pracownik podnosi kwalifikacje. |
|
1/3 pracowników podnosi kwalifikacje. |
|
|||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||
Podnoszenie kwalifikacji głównie w ramach kursów i szkoleń finansowanych przez pracodawcę. |
|
Częściej niż BB i X jako motywację mając chęć zdobycia lepszych zarobków. |
|
|||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||
Najniższa samoocena stanu zdrowia, najwyższy udział osób doświadczających w dłuższym czasie objawów chorobowych. |
|
Dość dobra samoocena stanu zdrowia. |
|
Najwyższa samoocena stanu zdrowia oraz najmniejsza skala doświadczania dolegliwości chorobowych. |
|
|||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||
Najniższa na tle wszystkich generacji samoocena kompetencji. |
|
Najwyższa na tle innych generacji ocena kompetencji samoorganizacyjnych, kognitywnych, matematycznych i biurowych, w tym zwłaszcza samodzielne podejmowanie decyzji, logiczne myślenie, analiza faktów. |
|
|
|
|||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||
Dość wyraźna poprawa kompetencji komputerowych, aczkolwiek nadal są one niższe niż w innych generacjach, |
|
|
|
Najwyższa na tle innych generacji ocena kompetencji komputerowych , dyspozycyjnych i sprawności fizycznej (w tym zwłaszcza znajomość MS Office, elastyczny czas pracy). |
|
|||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||
Szczególne dysproporcje względem innych generacji i pozostałych kompetencji tego pokolenia dotyczą oceny kompetencji komputerowych, w tym zwłaszcza znajomości specjalistycznych programów. |
|
|
|
|
|
In minus wyróżnia ich na tle innych generacji: terminowość, rozwiązywanie konfliktów, koordynowanie pracy i dyscyplinowanie innych. |
|
|||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||
Względem innych kompetencji, najwyżej oceniają kompetencje interpersonalne. |
|
|||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||
Im wyższy poziom wykształcenia, tym wyższy poziom większości kompetencji. |
|
|||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||
Wyższe na tle innych pokoleń kompetencje kierownicze u zajmujących stanowiska zarządcze. |
|
|
|
|
|
|||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||
Wyższe kompetencje informatyczne, uczenia się i współpracy w grupie zajmujących stanowiska kierownicze, specjalistyczne, personel średniego szczebla, biurowe. |
|
|||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||
|
|
Relatywnie najczęściej spośród pokoleń posiadają certyfikaty potwierdzające kwalifikacje oraz prawo jazdy. |
|
|
|
|||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||
|
|
|
|
Najlepiej na tle innych pokoleń znają języki obce. |
|
|||||||||||||
|
|
|
|
|
||||||||||||||
Ważniejsze jest poczucie sensu, osiąganie celów (64%) niż przyjemność, dostatek, brak stresu (36%) |
|
Ważniejsze jest poczucie sensu, osiąganie celów (60%) niż przyjemność, dostatek, brak stresu (40%). |
|
Nieco ważniejsze są przyjemność, dostatek, brak stresu (54%) niż poczucie sensu, osiąganie celów (46%). |
|
|||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||
|
|
|
|
|
|
Częściej niż dla innych miarą sukcesu życiowego jest stan posiadania różnych dóbr materialnych. |
|
|||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||
Poproszeni o 3 najważniejsze wartości najczęściej wskazywali zdrowie (68%), udane małżeństwo (56%) i dzieci (54%). |
|
Poproszeni o 3 najważniejsze wartości najczęściej wskazywali zdrowie (63%), udane małżeństwo (62%) i dzieci (61%). |
|
Poproszeni o w najważniejsze wartości najczęściej wskazywali zdrowie (63%), udane małżeństwo (55%) i dzieci (47%). |
|
Poproszeni o w najważniejsze wartości najczęściej wskazywali zdrowie (58%), pracę (47%) i pieniądze (43%). |
|
|||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||
3 najważniejsze aspekty pracy zawodowej: odpowiednia płaca, stabilność zatrudnienia, brak napięć i stresów. |
|
3 najważniejsze aspekty pracy zawodowej: odpowiednia płaca, brak napięć i stresów, stabilność zatrudnienia. |
|
|||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||
Częściej niż inni wskazywali na znaczenie dużej samodzielności w pracy, a mniejsze niż dla innych znaczenie mają dogodne godziny pracy i możliwości rozwoju osobistego i szybkiego awansowania. |
|
Częściej niż inni wskazywali na znaczenie, a mniejsze niż dla C i Y znaczenie mają możliwości rozwoju osobistego. |
|
Częściej niż BB i X wskazywali na znaczenie możliwości rozwoju osobistego i szybkiego awansowania. |
|
Częściej niż BB i X i wykonywanie zajęcia poważanego przez ludzi, wskazywali na znaczenie możliwości rozwoju osobistego, szybkiego awansowanie i długi urlop. |
|
|||||||||||
Źródło: Warwas I., Wiktorowicz J., Jawor-Joniewicz A., Kapitał ludzki a zarządzanie wieloma pokoleniami w organizacji, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2018.
W wielu aspektach przedstawiciele pokoleń i ich sytuacja zawodowa różnią się. Można mówić o multigeneracyjnym kapitale ludzkim – różne jego elementy są zdywersyfikowane w ramach poszczególnych generacji, przy czym kompetencje czy wartości nie różnicują znacznie pokoleń. Z perspektywy zarządzania generacjami i kapitałem ludzkim potwierdza to, że dostosowanie różnych działań do poszczególnych generacji polegać może jedynie na pewnym „cieniowaniu” rozwiązań, a nie prowadzeniu wręcz odrębnej polityki personalnej w odniesieniu do różnych pokoleń a siła zarządzania multigeneracyjnego tkwi nie w akcentowaniu różnic, a na czerpaniu z potencjału każdego pracownika.
O tych i innych zagadnieniach związanych z generacjami i zarządzaniem ich kapitałem ludzkim można przeczytać w książce napisanej przez Izabelę Warwas, Justynę Wiktorowicz i Annę Jawor-Joniewicz pt. Kapitał ludzki a zarządzanie wieloma pokoleniami w organizacji (Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2018).
Z książki tej, łączącej w sobie walory monografii naukowej i praktycznego przewodnika dla menedżerów, można dowiedzieć się: jaki jest ogólny obraz pokoleń na rynku pracy,czy pracownicy z różnych pokoleń różnią się pod względem kapitału ludzkiego,jak czerpać korzyści z różnorodności pokoleniowej w organizacji,jak radzą sobie z zarządzaniem kapitałem ludzkim małe i średnie organizacje w Polsce, jak budować zaangażowanie pracowników z poszczególnych generacji.
Dr hab. Izabela Warwas, prof. Uniwersytetu Łódzkiego - Kierownik Katedry Pracy i Polityki Społecznej Uniwersytetu Łódzkiego. Autorka i redaktorka wielu publikacji, w tym dotyczących zarządzania międzygeneracyjnego i zarządzania wiekiem. Koordynatorka, ekspert, wykonawca badań oraz audytor w kilkudziesięciu projektach krajowych i międzynarodowych. Audytorka ogólnopolskiego konkursu Lider Zarządzania Zasobami Ludzkimi, niezależny doradca, trenerka szkoleń i warsztatów biznesowych.
Dr hab. Justyna Wiktorowicz - profesor nadzwyczajny w Katedrze Statystyki Ekonomicznej i Społecznej na Wydziale Ekonomiczno-Socjologicznym Uniwersytetu Łódzkiego. Jej zainteresowania koncentrują się na zagadnieniach związanych z sytuacją różnych pokoleń (w tym zwłaszcza osób starszych) na rynku pracy, kształceniem ustawicznym, kompetencjami i zarządzaniem wiedzą. Autorka lub współautorka licznych publikacji, w tym m.in. Międzypokoleniowy transfer wiedzy a wydłużanie okresu aktywności zawodowej (Łódź, 2016).
Dr Anna Jawor-Joniewicz - ekonomistka, socjolożka, adiunkt w Instytucie Pracy i Spraw Socjalnych, wykładowczyni zarządzania różnorodnością w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie. Posiada kilkunastoletnie doświadczenie w realizacji badań społecznych, szczególnie badań przedsiębiorstw. W latach 2004-2007 pełnomocniczka wojewody mazowieckiego ds. równego statusu kobiet i mężczyzn oraz pełnomocniczka ds. kobiet, rodziny i przeciwdziałania dyskryminacji. Przez dekadę kierowała pracami Biura Konkursu Lider Zarządzania Zasobami Ludzkimi. Specjalizuje się w zarządzaniu zasobami ludzkimi (motywowanie, kultura organizacji, zarządzanie różnorodnością) oraz problematyce równego traktowania kobiet i mężczyzn. Autorka kilkudziesięciu prac naukowych.