Współczesne miasta stoją w obliczu konieczności reakcji na szereg zmian dokonujących się w ich otoczeniu. Przykładem jest starzejące się społeczeństwo czy gwałtowne zjawiska pogodowe wynikające ze zmian klimatu lub dynamiczne zmiany w oczekiwaniach mieszkańców w związku z postępem technologicznym. Czy miasto może pozostać obojętne wobec takich wyzwań?
Bierność władz samorządowych względem dokonujących się przemian może przynieść nieodwracalne skutki, jakimi jest niedopasowanie usług publicznych do potrzeb użytkowników, idąca za tym depopulacja miasta przy rosnących kosztach jego utrzymania, dekapitalizacja struktur miejskich i wreszcie rozkład miasta (ang. urban decay, urban root czy urban blight). Taki scenariusz nie musi pochodzić z filmów science fiction. Może ziścić się na oczach obecnych pokoleń
Zarządzanie w tak trudnych warunkach wymaga stosowania odpowiednich instrumentów. Narzędzia zarządzania, jak i same paradygmaty w zarządzaniu miastem ewoluowały na przestrzeni lat. Obecnie menedżerowie miejscy mogą już czerpać z dziesięcioleci dorobku nauki i praktyki, podczas których opracowano szereg metod, w tym takich, które zostały zaadoptowane ze sfery przedsiębiorstw.
Jednak należy pamiętać, że miasta i przedsiębiorstwa istotnie się różnią i tendencja do ślepego przejmowania z sektora firm narzędzi i sposobów zarządzania jest błędem. Różnice między tymi organizacjami zachodzą w wielu sferach. Przykładem jest choćby to, że firma może dokonać wyboru docelowego klienta i kierować do niego ofertę skrojoną „na jego miarę”. Miasto – przeciwnie – jego klienci to grupa bardzo heterogeniczna i co najważniejsze – nikogo nie można pominąć. To zadanie bardzo trudne do zrealizowania. Zadowolić wszystkich. W dodatku obecnych i potencjalnych, bo przecież miastu zależy na wzroście liczby mieszkańców. Rosną wtedy wpływy z tytułu podatków, a jednostkowe koszty utrzymania maleją.
Tak. Dla przykładu, przedsiębiorstwo, aby było konkurencyjne musi oferować swojemu klientowi pewną wartość. Tę wartość klient postrzega jako indywidualną korzyść osiąganą z zakupu danego dobra czy usługi. Sprawa jest bardziej złożona, jeśli chodzi o klientów miasta. W ich przypadku mówimy o publicznej wartości, rozumianej w uproszczeniu jako stan zaspokojenia zbiorowo odczuwanych potrzeb. Skąd jednak wiadomo, że takie zbiorowe potrzeby są właściwie rozpoznane przez włodarzy miasta? Mechanizm wyborów do władz miejskich okazuje się być niewystarczający.
Można przy tej okazji powiedzieć o kilku kwestiach. Jedną z nich jest fakt, iż wiele postaw, preferencji, interesów kandydatów do władz miasta pozostaje nieujawniona podczas wyborów. Kupujemy przysłowiowego kota w worku oddając swój głos na danego kandydata. Dodatkowo, podczas trwania kadencji wiele się może zmienić i potrzeby mieszkańców miasta w takich nowych warunkach mogą okazać się nierozpoznane.
Dojść może do sytuacji, iż oferowane usługi publiczne będą do tych potrzeb niedopasowane lub świadczone w sposób nie uzyskujący publicznej akceptacji. Za taką niezadowalającą usługę mieszkaniec jest jednak przymuszony zapłacić, często z góry. Zupełnie inaczej sprawa ma się w sektorze przedsiębiorstw, gdzie działa mechanizm rynkowy. Popyt i podaż. Nie płacimy za usługi i dobra, które nie przedstawiają sobą wartości.
Dodatkowo, miasto nie działa dla zysku. Jego celem jest bieżące i nieprzerwane zaspokajanie zbiorowych potrzeb jego mieszkańców, a świadczenie wielu z publicznych usług jest niedochodowe. Nie można jednak zrezygnować z tych usług. Ich świadczenie jest narzucone przepisami prawa. Jest to sytuacja zasadniczo różniąca działanie firmy i miasta. Przedsiębiorstwo samo wybiera sferę działalności. Miasto nie.
Wśród innych, wielu różnic między podmiotem gospodarczym a miastem jest to, że nie możemy zawiesić funkcjonowania miasta. Musi działać nieprzerwanie. Mimo przeciwności i kryzysów. Dostarcza szereg podstawowych usług, bez których ani mieszkańcy, ani podmioty gospodarcze nie mogą funkcjonować. Mowa tu o usługach na bazie infrastruktury technicznej i społecznej.
Nie, zarządzanie rozumiane jako proces podejmowania decyzji ma miejsce i w mieście i w przedsiębiorstwach i podmioty te mogą wypracować metody, które będą przydane dla obu sektorów.
Dorobek zarządzania w przedsiębiorstwach stosowany może być na przykład w diagnozie będącej punktem wyjścia dla kolejnych faz zarządzania. Właściwe rozpoznanie pozycji miasta w zaistniałych i potencjalnie nadchodzących okolicznościach względem jednostek konkurencyjnych jest niezbędne. Podkreślenia wymaga jednak fakt, iż każda adaptowana metoda musi uwzględniać specyfikę organizacji, jaką jest miasto.
Na przykład benchmarking, metoda polegająca na twórczej adaptacji rozwiązań stosowanych przez inne podobne organizacje, rozwiązań, które tym organizacjom zapewniają na przykład wysoką pozycję konkurencyjna. Jest to bardzo znana metoda stosowana przez przedsiębiorstwa, ale i przez miasta. Przykładem są rankingi miast, na przykład Global Power City Index, który ocenia i uszeregowuje miasta światowe według ich „magnetyzmu” rozumianego jako siły przyciągania atrakcyjnych ludzi, kapitału i przedsiębiorstw z całego świata. GPCI jest w stanie zidentyfikować mocne i słabe strony oraz wyzwania dla globalnych miast w dynamicznie zmieniającym się świecie, nie tylko poprzez sam ranking, ale także przez analizę poszczególnych składników tego rankingu (ekonomia, badania i rozwój, współzależności kulturowe, żywotność, środowisko i dostępność).
Zbiór narzędzi zarządzania sprawdzonych w sferze podmiotów gospodarczych, a przydatnych w mieście jest bardzo duży. Są to również te narzędzia, które służą do badania potrzeb konsumentów w celu właściwej odpowiedzi na te potrzeby. Można stosować narzędzia o charakterze partycypacyjnym, znane w obu sektorach. Miasta sięgają po takie instrumenty, jak choćby budżet partycypacyjny. Sprzeciwiam się jednak formule najczęściej wykorzystywanej w polskich miastach, gdzie stosujemy raczej plebiscyt na projekty, a nie prawdziwy budżet partycypacyjny. W tym prawdziwym, projekty powstają w wyniku procesu serii spotkań angażujących maksymalną liczbę mieszkańców danego wyodrębnionego terytorium. Ci mieszkańcy wypracowują konsensus co do samych projektów i priorytetów. Decydują, co zrealizować najpierw, a jakie przedsięwzięcie może poczekać.
W Polsce niestety lansuje się wypaczony model budżetów obywatelskich, gdzie osoby z różnych względów posiadające kompetencje, możliwości, reprezentujące pewne grupy interesu doprowadzają do wygranej własnego pomysłu. A to wcale nie musi być projekt pożądany przez większość, niestety. Nie zawsze zresztą metody partycypacyjne są najbardziej trafne. Wiedza ekspercka w wielu sytuacjach jest ważniejsza, zwłaszcza względem przewidywania zmian w przyszłości, którą trzeba rozpoznawać i na nią się przygotować.
Tak, i jest to także obszar, gdzie można skorzystać z doświadczeń przedsiębiorstw. W przedsiębiorstwach stosuje się metody generowania innowacji przy współudziale finalnych użytkowników produktów i usług. Po takie rozwiązania sięgają też miasta. Chodzi o tzw. żywe laboratoria, czyli Living Labs, w języku miejskim nazywane już urban labs. Projekty takie zakładają, że nowe rozwiązania powstają nie w laboratorium, ale w warunkach faktycznego stosowania – domu, firmie, …. mieście. Takie inicjatywy zaczęły być wdrażane w Polsce, m.in. Wrocławiu, Krakowie. Czas pewnie na Łódź. Jeden z moich znajomych powiedział niedawno, że w Łodzi ceni to, że jest tu wciąż jeszcze wiele do zrobienia, że wiele się tu może jeszcze wydarzyć, że jest to miasto wciąż w trakcie transformacji i przez to bardzo ciekawe. Dzięki temu mieszkańcy mogą na nie wciąż bardzo aktywnie i silnie oddziaływać. Jest to pole do nowatorskich inicjatyw.
Moim zdaniem najważniejsi są ludzie. To ludzie podejmują decyzje. Posiadanie przez nich odpowiednich kompetencji pozwala na właściwe reagowanie na zmiany, nawet te niespodziewane. Otwartość, elastyczność, świadomość dostępnych narzędzi zarządzania i umiejętność właściwego ich zastosowania przez menedżerów miejskich daje szanse na radzenie sobie w trudnych warunkach. Trzeba mieć jednak pewność, że działanie menedżerów publicznych rzeczywiście przynosi wartość publiczną. Muszą oni móc udowodnić, iż uzyskane rezultaty są postrzegane jako wartościowe, że są warte kosztu, jaki ponosi ich zbiorowy odbiorca. Mieszkańcy muszą odczuwać tę wartość.
Dr Magdalena Wiśniewska - Doktor nauk ekonomicznych w zakresie nauk o zarządzaniu. Pracuje na stanowisku adiunkta w Katedrze Zarządzania Miastem i Regionem, na Wydziale Zarządzania, w Uniwersytecie Łódzkim. Koncentruje swoje zainteresowania naukowe i badawcze na współpracy różnych interesariuszy na rzecz rozwoju lokalnego i regionalnego. Jest autorką lub współautorką ponad 60 opracowań naukowych, w tym ostatnio wydanej sumptem Wydawnictwa Uniwersytetu Łódzkiego książki Nowoczesne metody zarządzania sprawami publicznymi w mieście
Doradca, ekspert i uczestnik kilkunastu projektów naukowych, w tym międzynarodowych z zakresu współpracy międzysektorowej, kreowania środowiska lokalnego i regionalnego przyjaznego procesom innowacyjnym, współpracy uczelni wyższych z przedsiębiorstwami, rozwoju lokalnego i regionalnego.
Materiał powstał przy współpracy z Wydawnictwem Uniwersytetu Łódzkiego
Kontakt: lukasz.orzechowski@uni.lodz.pl
mp/